Röviden hogyan foglalnák össze a generációváltást a Continentálnál?

Ifj. Sánta János: Túlzás nélkül állíthatom, hogy kiválóan menedzseltük a generációs átállást, nagyon elégedett vagyok, így visszatekintve. És azt gondolom, hogy a jó munka a vállalat eredményein is meglátszik.

A folyamatról majd még részletesen is beszélgetünk, de előtte kanyarodjunk vissza egy kicsit a Continental történetéhez, és id. Sánta Jánoshoz. Mesélne kicsit a múltjáról, hogyan kezdett el vállalkozni?

Id. Sánta János: Gyerekkorom óta érdekelt az elektrotechnika, a villamos energia, így adta magát, hogy villamosmérnök legyek. 1974-ben végeztem Pécsett a Műszaki Főiskolán, utána Budapesten is elvégeztem egy képzést, aminek hatására egyre inkább érdekelt a számítástechnika világa. Utóbbi területhez kapcsolódik egyébként az első vállalkozásom is.

Mindig is tudta, hogy vállalkozó szeretne lenni?

Id. Sánta János: Túlzás lenne ezt állítani, de annyi bizonyos, hogy a karakteremből fakadóan mindig is tudtam, hogy jó vállalkozó lennék.

Ennek az érzésnek akkor önbeteljesítő hatása is volt, hiszen végül nagyon sikeres vállalkozó lett. Hogyan indult az első vállalkozása?

Id. Sánta János: Akkoriban, az 1980-as évek elején egy nagy tervezőirodánál voltam alkalmazott Szegeden, amit noha nagyon szerettem, tudtam, hogy másban is szeretném kipróbálni magam.  Aztán amikor az 1980-as évek elején a kisvállalkozások újabb szervezeti formáit bevezették itthon, köztük a vállalati gazdasági munkaközösséget, akkor én is alapítottam egyet. Így hát, amikor jött a rendszerváltás, és a tervezőiroda, ahol addig dolgoztam, becsődölt, akkor engem már felkészülten ért a vállalkozói lét. Ekkorra datálható, hogy főállású vállalkozóvá váltam. Az első vállalkozásom profilja különböző árucikkek exportja/importja volt, sokáig a számítástechnika volt a fő irány, de az építőipari tapasztalataim miatt építőipari alapanyagokkal is kereskedtem.  

A nagy sikert, az „első milliómat” mégis egy másik termék hozta meg. Az 1980-as évek végén közkedvelt úti cél volt a magyarok körében Isztambul, mi is sokszor megfordultunk ott. Ott pedig nagyon népszerű volt az almatea, így gondoltunk egyet, megkerestük a helyi gyártót, akivel sikerült is megállapodnunk. Ezt követően nagyjából 2 éven keresztül rengeteg almateát hoztunk be, gyakorlatilag mi voltunk a fő importőrök. Aztán később természetszerűen mások is elkezdtek almateát behozni, ezért kezdett kevésbé vonzó lenni számunkra ez a terület, így tovább léptünk.

Ezután jött a cigarettagyártás ötlete?

Id. Sánta János: Ezt nem úgy kell elképzelni, hogy naphosszat gondolkodtunk, hogy mi lenne a legjobb irány. Úgy gondolom, hogy jókor voltunk jó helyen. Ebben az időszakban már szoros barátságot ápoltam Veszelovszki Lászlóval, akivel szóba jött a dohánypiac, mint akkor még viszonylag kiaknázatlan terület, aztán bele is vágtunk. A dohánygyárak privatizációját követően a cégcsoport alapjait Hódmezővásárhelyen raktuk le még 1996-ban.

A dohánypiachoz széles körű iparági szakértelem szükséges, ami, ha jól értem, az induláskor Önöknél nem állt rendelkezésre. Hogy fog bele az ember egy ilyen, számára mindaddig ismeretlen tevékenysége?

Id. Sánta János: A dohányipar privatizációjával nagyon sok szakembert elküldtek, és munka nélkül maradtak. Így az első dolgunk az volt, hogy felkerestünk és leszerződtettünk néhány kulcsembert, így máris releváns tapasztalat került a társasághoz. Aztán, kis túlzással, minden szakember hozott magával még egy, máshonnan elküldött szakembert, így gyorsan összeállt egy ütőképes gárda.

Ezt követően elkezdtünk régi gépeket felvásárolni. Első körben szerencsére nem kellett dohányt importálnunk, mivel a Szolnoki Dohányfermentáló Üzemből hoztuk a fermentált dohányt. Aztán 1997-ben végül meg is vettük a dohányfermentálót. Az első időszakban – még mindig az ezredforduló előtti években járunk – annyira jó eredményeket hozott a vállalkozás, hogy több mint 300 millió forintos nyereséget tudtunk termelni. Az összeget visszaforgatva pedig megkezdődött a növekedés, terjeszkedés. Egyébként az a szemléletünk, miszerint visszaforgatjuk az eredményünket, máig elsődleges szempont maradt nálunk.

A növekedés és terjeszkedés merre…?

Id. Sánta János: 1998-ban megvettük a Reynoldstól a sátoraljaújhelyi dohánygyárat és még 2000 előtt megvetettük a lábunkat Aradon és Szlovákiában, aztán az Európai Unióhoz való csatlakozás után indultunk meg igazán, elsősorban Nyugat-Európán belül.

Ifj. Sánta János: Így van, azt mondanám, hogy 2004 után váltunk igazán kontinentális méretűvé, akkor beléptünk ugyanis a spanyol, német, olasz és a portugál piacra is. A nemzetközi jelenlétünk megszilárdítása rengeteg energiánkba került, sokat dolgoztunk, hogy külföldön is sikerre vigyük a vállalatot.

Ekkortájt hazánkban a Philip Morris és a British American Tobacco uralta a piacot. Hogyan lehetett közöttük navigálni, boldogulni?

Id. Sánta János: Az induláskor elég kicsik voltunk ahhoz, hogy ne jelentsünk konkurenciát a multinacionális dohányipari társaságok számára. Ez egészen addig így volt, amíg el nem értük az olyan 7-8 százalékos piaci részesedést, ezt követően természetszerű, hogy megindult az árháború. Az egy nehéz időszak volt.

Még mielőtt áttérnénk a fia szerepére, és a céghez való csatlakozására, engedje meg, hogy a trafikrendszerről is kérdezzem, hiszen nem mehetünk el amellett, hogy leginkább ennek kapcsán emlegette a Continentalt a sajtó.

Id. Sánta János: Elöljáróban annyit mondhatok, hogy a nyugati mintára létrehozott dohányboltrendszer a legjobb dolog, ami történhetett a hazai dohánypiaci szereplőkkel, ideértve a gyártókat, a forgalmazókat, az eladókat, és a fiatalkorú gyermekeiket óvó szülőket is. Hatékonyan működik, és minden szereplő profitált rajta, ezt egyébként az iparági szereplők is folyamatosan visszacsatolják belső szakmai fórumokon.

Az egyik kérdésnél említettem, hogy jókor voltunk jó helyen. A trafikrendszerrel kapcsolatos vádaskodások kapcsán viszont pont az ellenkezőjét tapasztalom: rosszkor voltunk rossz helyen, így ránk égett egy olyan értelmezés, amely azóta is velünk maradt. Érdekesség, hogy a vádak ellenére tény, hogy a Continental piaci részesedése nem nőtt a trafikrendszer hatására. Annyi történt, hogy egy magyar családi vállalat is meg tudott maradni a multik uralta piacon.

Tudna kicsit mesélni, hogy hogyan is született meg a trafikrendszer?

Id. Sánta János: Lázár János már országgyűlési képviselőként is nagyon erősen kiállt azon szándéka mellett, hogy a lehető legjobban visszaszorítsa a dohányzást. Vásárhelyi cégként természetes volt, hogy jó kapcsolatot ápoltunk Lázár Jánossal.

Aztán 2010-ben az iparág számára is ismert lett az az információ, hogy a kormány valamiféle központosítást szeretne bevezetni a dohánypiacon. Egyébként emlékeim szerint már a szocialista kormány alatt is felmerült a trafikrendszernek a gondolata, de az akkor végül nem valósult meg.

Azt is gyakran írták az újságok, hogy nagyon sok, Önökhöz köthető személy szerzett koncessziós jogot.

Id. Sánta János: Azt gondolom, hogy életszerűtlen azt feltételezni, hogy azok a dohánypiaci szakemberek, akik évtizedek óta a szakmában dolgoztak, és tudták, hogy alkalmasak a feladatra, ne jelentkeztek volna koncessziós jogért. Ezek a személyek pedig vagy a Continentalnál, vagy a Philip Morrisnál, vagy a BAT-nál dolgoztak. Annyi bizonyos, hogy senkit nem kértünk meg, hogy „helyettünk” jelentkezzen, ez egyértelmű rágalom.

Mi alapján történt az elbírálás?

Id. Sánta János: Ezt nem tudom megmondani, de azt gondolom, hogy 90% felett objektív szempontok döntöttek. Azt is gondolom, hogy sok szempontot vehettek figyelembe, amelyek között szerepet játszott mondjuk az, hogy milyen nyitvatartással tervezik üzemeltetni a trafikot, vagy hogy mondjuk megváltozott munkaképességű alkalmazott foglalkoztatását vállalta-e a pályázó.

Oké, ugorjunk oda az időben, hogy a trafikrendszer már működik. Két évre rá mégis jött még egy csavar a dohánypiacon.

Id. Sánta János: Csavarnak semmiképpen sem mondanám, inkább egy konfliktusos helyzet feloldásának, illetve a konszolidációs folyamat eszközének nevezném. Történt ugyanis, hogy noha a trafikrendszer ígéretes eredményeket produkált, a multicégek sakkban tartották a trafikosokat, az áruszállítás visszatartásával próbáltak nyomást gyakorolni a trafikosokra, hogy elérjék céljaikat (például jobb helyet a polcon).

Erre reagálnia kellett a kormánynak. Volt egy gondolkodás, hogy behoznak egy külföldi logisztikai céget, de ezt aztán a nagyobb piaci szereplők nem szavazták meg. Így történt, hogy végül kiírtak egy pályázatot a kiskereskedelmi ellátórendszer kiszolgálására, 20 éves koncessziósjog keretében. A dohányipari szereplők kivártak, mi viszont láttunk fantáziát a rendszerben, így megkerestük a BAT-ot, hogy együtt pályázzunk, ők pedig belementek.

Egyébként alaptalanul van rossz híre a trafikrendszernek, hiszen számos pozitív hatása volt a bevezetésének, amit mégsem hangsúlyoznak eléggé. Az első és legfontosabb, hogy a trafikok következtében jóval kevesebb fiatalkorú találkozik a dohánytermékekkel, hiszen 18 éven aluliak nem léphetnek be a trafikokba. Korábban még a sarki kisboltban is ott tornyosultak a színesebbnél-színesebb cigisdobozok a kassza felett, így a kiskorúak hamar megismerkedtek a dohánytermékekkel, ami nagyon nem volt rendjén. Ráadásul a feketepiac is visszaszorult a trafikrendszer következtében, és sokkal átláthatóbb lett a kereskedelem, nem beszélve arról, hogy logisztikai szempontból is jóval fenntarthatóbb a jelenlegi rendszer, mint korábban.

Ilyen külső körülmények mellett nem lehetett könnyű a vállalat átvétele.

Ifj. Sánta János: Olyan értelemben nem volt az, hogy valóban sok külső körülménnyel kellett megküzdenünk. De a belső körülmények nagyon ideálisak voltak, ráadásul a cégen belüli építkezésem már jóval korábban megkezdődött.

Kezdjük akkor az elejéről! Az első perctől eldöntött volt, hogy te viszed tovább édesapád nyomán a céget?

Ifj. Sánta János: Azt hiszem, hogy igen. De nem volt rám erőltetve, vagy a fejem felett eldöntve. Egyszerűen csak természetes volt, hogy én is a családi vállalkozásban fogok dolgozni.

Az ezredforduló után kezdtem el egyre jobban beszállni a cégbe, de korábban is segítettem, ahol tudtam. Természetesnek tűnt, hogy lentről kezdem az építkezést, így volt, hogy árut szállítottam ki, vagy éppen a raktárban segítettem. A vállalaton belül szinte minden területet kipróbáltam, amit utólag kifejezetten hasznosnak gondolok, hiszen így tapasztalatot szereztem a reklám-marketing, a csomagolásfejlesztés, de még a mezőgazdaságban a dohánytermesztés területén is. Egyre inkább részese lettem a Continental vérkeringésének, és kitanultam a szakmát.

És mikor volt az a pont, amikor világossá tette édesapád, hogy itt az idő átvenni a stafétát? Volt egy konkrét időpont, vagy adta magát a helyzet?

Ifj. Sánta János: Volt egy konkrét beszélgetés, 2009 környékén, amikor édesapám azt mondta, hogy ő már nem szeretné a cégvezetést sokáig csinálni. Akkor cselekedni kellett, így elmentem egy nemzetközi üzleti iskolába, hogy megtanuljam a cégvezetést.

Ezt követően jött a nehezebb része a generációváltásnak, ugyanis el kellett fogadtatni magamat a menedzsmenttel. A generációs ellentét eleinte nálunk is kijött, hiszen a menedzsment akkori tagjai több évtizedes tapasztalattal rendelkező szakemberek voltak, akik nem vették szívesen, ha a fiatalok beleszóltak a dolgaikba. De nem rosszindulatúak voltak, csak úgy voltak vele, hogy a tulajdonos maradjon otthon, ne szóljon bele. Aztán szerencsére nagyon hamar belátták, hogy a kooperációnk keretében ők adják a szakmai tapasztalatot, én pedig az innovatív, fiatalos gondolkodást, ami végső soron mindenkinek jó.

Id. Sánta János: Itt jegyezném meg, hogy mára már olyannyira jól sikerült a staféta átadása, hogy volt olyan, hogy javasoltam valamit a kollégáknak, mire ők megkérdezték, hogy „oké, de a fiad tud róla?”

Mit gondolsz, mi az, amiben a leginkább különböztök édesapádtól a cégvezetést tekintve?

Ifj. Sánta János: Nem mondanám, hogy élesen különbözik a vezetői stílusunk, mindig is inkább egymás komplementerei voltunk. Édesapám briliáns volt abban, hogy kitalálja az irányokat, én pedig pontosan értettem, hogy mit szeretne, így formába öntöttem, és megvalósítottam a céljait.

Nagyon sokat tanultam édesapámtól, és úgy gondolom, hogy miatta lett ilyen sikeres mára a Continental, ezért én alapvetően szeretném ugyanazt a szemléletet képviselni, mint ő. Az innovációra való nyitottságom csak plusz adalék, ami tovább segítheti a Continentalt a növekedésben.

Honnan ered az innovatív szemlélet?

Ifj. Sánta János: Sokat tanultam külföldön, sok kultúrát ismertem meg, de talán leginkább az amerikai oktatási rendszer fogott meg. Odakint, mesterszakos hallgatóként sokat tanultam a szervezetfejlesztésről, sok példát láttam arra, hogy hogyan lehet megépíteni egy vállalatot. Emellett azt hiszem, hogy a befektetői szemléletemet is a nyugatról hoztam.

Miszerint?

Ifj. Sánta János: Miszerint nagyon fontos a diverzifikált, innovációra épülő portfólió.

Milyen befektetéseid vannak a dohányiparon túl?

Ifj. Sánta János: Évek óta jelen vagyunk a napenergia piacán, és folyamatosan azon dolgozunk, hogy megerősítsük a portfóliónkat a megújuló energia területén.  Ha már megújuló energia, akkor egy elektromos kerékpár flottakezelő cégbe is befektettem, a HelloVeloról lehetett is hallani itthon az elmúlt hónapokban.

A Continentaltól függetlenül, de a megfelelő szinergiákat kihasználva mezőgazdasági befektetéseim is vannak, főleg mivel úgy látom, hogy azt az iparágat „sújtja” leginkább a generációváltás problémája, így ott van tér a növekedésre és innovatív ötletek kifejlesztésére, megvalósítására.

Ezen kívül van egy rendkívül exkluzív, teljesen természetes alapanyagokból készült italmárka, az AMASS, amelyben szintén részesedést szereztem, mert kiemelkedőnek tartom, hogy egy olyan, több évszázados múltra visszatekintő italt reformáltak meg, mint a gin.

Ha már családi vállalkozás, a te családod mennyire veszi ki a részét az üzletből? Vannak gyermekeid?

Ifj. Sánta János: Két gyermekem van, még mindketten tanulnak. A fiam első évfolyamon idegtudományt tanul Los Angelesben, és a lányom is Kaliforniában tervezi a továbbtanulást.

Mindketten rendkívül tehetségesek, és bízom benne, hogy – amennyiben úgy szeretnék – egyszer ők viszik majd tovább a cégeket. Egyébként úgy neveljük a gyermekeinket, hogy tisztában legyenek a családi vállalkozások körüli ügyekkel, értsék a döntéseinket és lássák mindazt az erőfeszítést, amellyel az eredmények elérhetőek.

Akkor tehát egy háromgenerációs vállalatról beszélhetünk?

Ifj. Sánta János: Akár. Nem fogom a gyermekeimre erőltetni a családi vállalkozást, de úgy látom rajtuk, hogy megvan az affinitásuk ahhoz, hogy egyszer átvegyék tőlem a céget.

Végezetül engedjen/engedj meg egy utolsó, könnyedebb kérdést. Mire a legbüszkébb/mire vagy a leginkább büszke?

Id. Sánta János: Azt hiszem, hogy arra, hogy ma már több mint 500 munkavállalónak, és ezen keresztül tulajdonképpen az ő családjaiknak is megélhetést biztosítunk. Vannak harmadik, sőt, negyedik generációs munkavállalóink is. Sátoraljaújhelyen az egyik legnagyobb munkaadók vagyunk, amire szintén kifejezetten büszke vagyok.

Ifj. Sánta János: Én ide sorolnám még azt is, hogy megmentettük a nagymúltú sátoraljaújhelyi dohánygyárat, amely így már tavaly ünnepelhette 130. évfordulóját. Illetve az Európán belüli unikális pozíciónkra is büszkék vagyunk, hiszen nincs másik olyan, családi kézben lévő dohányipari vállalat rajtunk kívül, amely vertikális integrált a dohánytermesztéstől a kereskedelemig, és amely ilyen széles skálán gyárt termékeket, legyen szó akár szivarkáról, cigarettáról, vagy éppen expandált dohányvágatról. Ez persze nem valósulhatna meg a kollégáink nélkül, akik, nyugodtan mondhatom, hazai és nemzetközi viszonylatban is kiemelkedő szaktudással, hozzáértéssel rendelkeznek ebben a rendkívül speciális, nagy odafigyelést igénylő szegmensben.

Az interjú a „100 Leggazdagabb 2022” című kiadványban is megjelent.